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Strategie

Dalla novità all’innovazione: aprirsi al mondo e ai saperi per far crescere la propria azienda.

Dalla novità all’innovazione: aprirsi al mondo e ai saperi per far crescere la propria azienda.

Portare elementi di novità all’interno di un’impresa al fine di generare innovazione viene unanimemente considerata un’esigenza imprescindibile. Va posta quindi, in primo luogo, una distinzione fra novità ed innovazione. Per novità intendiamo uno spunto inedito, un’idea embrionale che porti in sé elementi di differenza rispetto ad una linea di azione consolidata. Con il termine innovazione, invece, ci riferiamo - in modo ben più strutturato, se non programmatico - ad una nuova azione o ad una nuova sequenza di azioni che portino vantaggi e/o valore al nostro cliente finale. Per questo motivo le imprese, negli anni, hanno concentrato i loro sforzi nel tentativo di strutturare e ottimizzare il processo di innovazione, controllandolo in ogni sua parte.

La caratteristica fondamentale dell’innovazione, in senso lato, sembra essere quella dell’utilità. Per esserci utilità, dunque, deve esservi anche un problema iniziale, che dev’essere messo a fuoco, definito, per poter poi elaborare una strategia di risoluzione perfettamente aderente alla questione, che culmini poi nella creazione di un nuovo prodotto o servizio.

Dunque, tradizionalmente la dinamica dell’innovazione sembra trarre il suo impulso iniziale dalle intenzioni e dai programmi dell’azienda, non dalle idee dei fruitori finali dei servizi o dai consumatori dei prodotti, tantomeno da enti di ricerca esterni. Si tratta dunque di una forma di innovazione che si nutre solo di risorse interne, una forma di “closed” innovation.

A partire dagli anni 80 / 90 inizia a farsi strada una nuova forma di innovazione, la cosiddetta “user innovation” (von Hippel, 1996) secondo la quale l’input dell’ innnovazione proviene dagli utilizzatori finali, le cui idee vengono acquisite dall’azienda ed elaborate dando vita infine, per esempio, al miglioramento desiderato di un certo prodotto. 

Questa tendenza ha conosciuto poi, negli anni, una vera e propria espansione, inglobando nel panorama degli attori dell’innovazione i più diversi detentori di conoscenze specialistiche esterni all’impresa. Si genera in questo modo un vero e proprio outsourcing delle idee, diverso però da una forma di delega deresponsabilizzante del processo di ideazione. Si tratta piuttosto di una consapevolezza delle molteplici sfaccettature del sapere e dell’ estrema specializzazione e frammentazione che oggi lo caratterizza.

Il passaggio dalla closed alla open innovation ha quindi due conseguenze principali: la moltiplicazione degli attori coinvolti nel processo di innovazione e , parallelamente, la perdita del monopolio dell’impresa sul medesimo processo. Essa infatti, aprendosi alle risorse esterne, non mette più a fuoco il problema da affrontare per giungere poi all’utile, al nuovo vantaggio. Anche l’individuazione del problema rientra fra le competenze delle risorse esterne.

Occorre quindi che le imprese investano nella ricerca di una propria e funzionale modalità di apertura all’esterno, in base alla quale si possa sì attingere da altri saperi ma si possa anche strutturare una forma di controllo sul processo generativo e sul risultato finale, magari includendo nuovi significati ed elaborando nuovi linguaggi che creino così una dimensione comune all’impresa, agli utenti finali e ad altri agenti esterni.

Come si traduce ciò in un concreto piano d’azione? Dipende dalla strategia e dalle singole scelte dell’impresa. Di indubbia importanza sono però due fattori: l’apertura alle partnership e ad altre modalità di collaborazione e la continua interazione con l’utente finale, riservando grande attenzione ad opinioni e ad ogni forma di feedback.

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Dalla novità all’innovazione: aprirsi al mondo e ai saperi per far crescere la propria azienda.

Portare elementi di novità all’interno di un’impresa al fine di generare innovazione viene unanimemente considerata un’esigenza imprescindibile. Va posta quindi, in primo luogo, una distinzione fra novità ed innovazione. Per novità intendiamo uno spunto inedito, un’idea embrionale che porti in sé elementi di differenza rispetto ad una linea di azione consolidata. Con il termine innovazione, invece, ci riferiamo - in modo ben più strutturato, se non programmatico - ad una nuova azione o ad una nuova sequenza di azioni che portino vantaggi e/o valore al nostro cliente finale. Per questo motivo le imprese, negli anni, hanno concentrato i loro sforzi nel tentativo di strutturare e ottimizzare il processo di innovazione, controllandolo in ogni sua parte.

La caratteristica fondamentale dell’innovazione, in senso lato, sembra essere quella dell’utilità. Per esserci utilità, dunque, deve esservi anche un problema iniziale, che dev’essere messo a fuoco, definito, per poter poi elaborare una strategia di risoluzione perfettamente aderente alla questione, che culmini poi nella creazione di un nuovo prodotto o servizio.

Dunque, tradizionalmente la dinamica dell’innovazione sembra trarre il suo impulso iniziale dalle intenzioni e dai programmi dell’azienda, non dalle idee dei fruitori finali dei servizi o dai consumatori dei prodotti, tantomeno da enti di ricerca esterni. Si tratta dunque di una forma di innovazione che si nutre solo di risorse interne, una forma di “closed” innovation.

A partire dagli anni 80 / 90 inizia a farsi strada una nuova forma di innovazione, la cosiddetta “user innovation” (von Hippel, 1996) secondo la quale l’input dell’ innnovazione proviene dagli utilizzatori finali, le cui idee vengono acquisite dall’azienda ed elaborate dando vita infine, per esempio, al miglioramento desiderato di un certo prodotto. 

Questa tendenza ha conosciuto poi, negli anni, una vera e propria espansione, inglobando nel panorama degli attori dell’innovazione i più diversi detentori di conoscenze specialistiche esterni all’impresa. Si genera in questo modo un vero e proprio outsourcing delle idee, diverso però da una forma di delega deresponsabilizzante del processo di ideazione. Si tratta piuttosto di una consapevolezza delle molteplici sfaccettature del sapere e dell’ estrema specializzazione e frammentazione che oggi lo caratterizza.

Il passaggio dalla closed alla open innovation ha quindi due conseguenze principali: la moltiplicazione degli attori coinvolti nel processo di innovazione e , parallelamente, la perdita del monopolio dell’impresa sul medesimo processo. Essa infatti, aprendosi alle risorse esterne, non mette più a fuoco il problema da affrontare per giungere poi all’utile, al nuovo vantaggio. Anche l’individuazione del problema rientra fra le competenze delle risorse esterne.

Occorre quindi che le imprese investano nella ricerca di una propria e funzionale modalità di apertura all’esterno, in base alla quale si possa sì attingere da altri saperi ma si possa anche strutturare una forma di controllo sul processo generativo e sul risultato finale, magari includendo nuovi significati ed elaborando nuovi linguaggi che creino così una dimensione comune all’impresa, agli utenti finali e ad altri agenti esterni.

Come si traduce ciò in un concreto piano d’azione? Dipende dalla strategia e dalle singole scelte dell’impresa. Di indubbia importanza sono però due fattori: l’apertura alle partnership e ad altre modalità di collaborazione e la continua interazione con l’utente finale, riservando grande attenzione ad opinioni e ad ogni forma di feedback.

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